Molestie sul lavoro: il problema nasce quando le aziende vedono i segnali di rischio, ma li ignorano

di Renato Albanese*

Molti “casi” non degenerano perché nessuno li ha visti. Aggressioni, molestie, comportamenti disfunzionali in azienda arrivano al loro apice degenerativo perché, una volta emersi, vengono lasciati scorrere. La differenza è enorme. Perché un conto è non vedere un problema. Un altro è vedere una sequenza che cambia livello e continuare comunque a trattarla come se potesse riassorbirsi da sola. Come se il tempo bastasse a spegnerla. Come se l’assenza di un nuovo episodio equivalesse già a una gestione efficace.

È qui che molte organizzazioni aziendali mostrano il loro vero limite. Con dichiarazioni di principio, policy, sensibilità esibita a parole non si va lontano. Il punto critico arriva quando il caso è già emerso e richiede una discontinuità reale: un cambio di metodo e di attenzione.

In contesti lavorativi ad alta interazione, la progressione può essere persino lineare. C’è un primo indicatore di criticità comportamentale: una reattività marcata, plateale, già sufficiente ad alzare il livello di attenzione. Poi arriva un alterco con una collega. Poi il salto di soglia: l’afferramento al braccio, con ecchimosi, la denuncia. A quel punto il caso cambia natura. Non è più un semplice attrito. Non è più un episodio da ridurre a “momento di nervosismo”. È una progressione che impone una presa in carico organizzativa tempestiva, strutturata e tracciabile. Ed è proprio qui che, troppo spesso, la risposta si sfalda.

Perché il nodo non è solo ciò che è accaduto tra due persone. Il nodo è che cosa fa l’organizzazione dopo averne avuto conoscenza. Se registra il fatto. Se rivaluta il contesto. Se adotta misure di contenimento. Se differenzia la gestione dopo il salto di soglia. Se lascia una traccia seria delle ragioni delle proprie scelte. Quando questo non accade, il caso non è davvero gestito: è solo accompagnato in avanti.

È questo che intendo quando parlo di caso lasciato scorrere. Non significa che l’organizzazione non sappia nulla. Non significa necessariamente indifferenza aperta. Significa qualcosa di più sottile e più grave: il caso emerge, ma non interrompe davvero niente. Il caso viene conosciuto ma non trasformato in presa in carico reale. Così il rischio non scompare. Scivola sotto la superficie, mentre il sistema si convince di aver già fatto abbastanza.

Il danno organizzativo, infatti, raramente nasce da una sola omissione clamorosa. Più spesso nasce da una sequenza di debolezze minori, una dopo l’altra: si ascolta ma non si registra; si prende atto ma non si rivaluta; si rassicura ma non si protegge; si parla ma non si traccia; si lascia che il caso venga riassorbito nel linguaggio interno prima ancora di averlo davvero governato.

È qui che il problema supera il singolo fatto. Perché, a un certo livello, la questione non è più solo stabilire se l’episodio sia grave. La questione è capire se l’organizzazione sia stata capace di riconoscere che il livello era cambiato. Se abbia saputo leggere la progressione invece di scomporla in episodi separati. Se abbia compreso che un segnale pregresso, seguito da un alterco, poi da un contatto fisico con ecchimosi e infine da una denuncia, non può più essere trattato come una somma di frizioni isolate.

Quando manca questo passaggio, manca la tenuta dell’organizzazione, e il rischio non si esaurisce nel comportamento del singolo. Diventa un problema di sistema: di lettura, di soglia, di continuità, di presidio.

C’è poi un altro aspetto, ancora più insidioso. Dopo i fatti, spesso compare una narrazione interna rassicurante: il clima sarebbe tornato collaborativo, i rapporti sembrano rientrati, non si vedono particolari segni, non emergono ulteriori elementi. Ma una narrazione successiva, da sola, non governa un caso. Se non è sostenuta da misure, verifiche, monitoraggio, responsabilità chiare e logica decisionale, non dimostra controllo. Dimostra fragilità.

Un’organizzazione non mostra maturità quando riesce a raccontarsi che il problema è rientrato. La mostra quando sa spiegare, passo per passo, che cosa ha fatto dopo aver capito che il problema non poteva più essere trattato come ordinario.

Ed è qui che una sentenza della Corte d’Appello di Palermo del 2025 diventa emblematica, anche al di là del caso specifico. In quella decisione, la Corte richiama la società perché rimasta “colpevolmente inerte nella rimozione del fatto lesivo” pur avendone conoscenza. Il passaggio è importante perché sposta il baricentro: non c’è solo il fatto originario e non c’è solo il suo autore materiale. C’è anche la qualità della risposta successiva alla conoscenza del fatto.

Il problema non si esaurisce nell’accertamento dell’evento. Conta anche ciò che l’organizzazione fa, o non fa, dopo averlo saputo. Conta se, da quel momento, l’organizzazione riesce a leggere la timeline, valorizzare i segnali pregressi, riconoscere l’escalation, cambiare livello di attenzione, contenere il rischio, proteggere, monitorare e lasciare una traccia seria delle scelte fatte. Perché il caso non si spegne da solo. E quando sembra spegnersi da solo, spesso non è stato risolto: è stato soltanto lasciato scorrere.

*Mi occupo di analisi e valutazione del rischio di violenza e molestie sul lavoro, gestione dei casi e prevenzione organizzativa, con un approccio di ingegneria preventiva

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