di Alessandro Pedrazzi*

Nella conversazione comune, e non di rado anche su qualche pubblicazione, mobbing e bullismo lavorativo vengono usati come sinonimi. Un’approssimazione che costa cara. Confondere i due fenomeni significa scegliere gli strumenti sbagliati per affrontarli, sia che si parli di tutela individuale, sia di intervento organizzativo. Proviamo ad esemplificare il problema.

Marco viene promosso nel reparto comunicazione di un’azienda tech. La sua nuova responsabile, Silvia, critica ogni aspetto del suo lavoro, stabilisce obiettivi arbitrari, respinge sistematicamente le sue proposte. Marco comincia a dubitare di se stesso. Quando trova il coraggio di segnalare la situazione, la dirigenza interviene: riconosce il problema, trasferisce Marco, avvia un percorso per Silvia. Il sistema ha funzionato.

Laura, invece, lavora in un’organizzazione di media dimensione e, in una riunione, contesta pubblicamente una procedura di valutazione che ritiene ingiusta. Da quel momento si mette in moto un meccanismo coordinato: la direzione raccoglie informazioni negative su di lei, una collega diffonde voci, i colleghi prendono le distanze, Laura viene esclusa da riunioni e progetti. Quando prova a difendersi, è troppo tardi. L’organizzazione non è l’argine: è il fiume in piena.

Nel caso di Marco c’è un aggressore identificabile e un sistema organizzativo che può intervenire come risorsa. Nel caso di Laura, è il sistema stesso a essere diventato il problema. È questa la differenza che conta: nel bullismo lavorativo un individuo o un piccolo gruppo agisce in modo aggressivo, ma l’organizzazione può ancora funzionare da protezione. Nel mobbing, la leadership e la struttura diventano parte attiva del processo distruttivo, o lo consentono attraverso la propria inerzia.

Come sintetizzava lo psicologo svedese Heinz Leymann già nel 1990, il mobbing è una forma di terrorismo psicologico sistematico e prolungato, ma la sua specificità rispetto al bullismo sta nel fatto che questa comunicazione ostile viene amplificata e istituzionalizzata dall’organizzazione stessa. Nel bullismo il potere scorre tendenzialmente dall’alto verso il basso: in circa sette casi su dieci il prevaricatore è un superiore diretto.

Nel mobbing, invece, il potere è fluido: può muoversi in ogni direzione. Un dirigente può essere mobbizzato da collaboratori che si coalizzano contro di lui; un responsabile può essere isolato con la complicità passiva della direzione. Quando tutte le dita puntano nella stessa direzione, è quasi impossibile per la vittima ottenere ascolto equo. Di fronte alla violenza psicologica sul posto di lavoro, il primo istinto è cercare il colpevole: una personalità disturbata, una mela marcia da allontanare. In psicologia sociale questo si chiama errore fondamentale di attribuzione: la tendenza a spiegare i comportamenti altrui con tratti individuali, sottovalutando il contesto.

Nel mobbing, però, il bullo non è una persona: è il sistema. Le organizzazioni che si limitano a espellere un presunto aggressore senza interrogarsi sulla propria cultura non risolvono il problema, lo spostano sul prossimo bersaglio. Annotiamo, ad ogni modo, che anche il bullismo lavorativo, comunque, non è un fenomeno del tutto casuale ma ha bisogno di un determinato tipo di cultura aziendale per emergere e, soprattutto, permanere nel tempo.

Le dimensioni del fenomeno sono tutt’altro che trascurabili. In Europa, secondo Eu-Osha, tra il 5 e il 20% dei lavoratori è esposto a violenze e molestie sul lavoro. In Italia, l’indagine Istat 2022-2023 stima in oltre 2 milioni e 300mila le persone che hanno subito almeno una forma di molestia lavorativa nel corso della vita. L’Inail ha registrato nel solo 2023 oltre 6.800 infortuni per violenze e aggressioni, in aumento dell’8,6% rispetto all’anno precedente. Un dato colpisce più di tutti: l’86% dei lavoratori italiani dichiara di non avere, nel proprio luogo di lavoro, una figura a cui rivolgersi in caso di molestie.

Per chi subisce mobbing, riconoscere la natura sistemica del fenomeno significa smettere di chiedersi cosa ho fatto di sbagliato e cominciare a chiedersi cosa non funziona in questa organizzazione. Questo è il primo passo verso la guarigione: la ricerca mostra che le conseguenze psicologiche, dal Dpts (disturbo da stress post-traumatico) alla depressione, sono più gravi quando la vittima internalizza la colpa.

Per chi tutela i lavoratori, distinguere tra bullismo e mobbing significa scegliere gli strumenti giusti: un caso di bullismo può essere affrontato con mediazione interna; un caso di mobbing richiede un approccio che tenga conto della dimensione organizzativa, e che sappia riconoscere come le procedure formali possano essere state strumentalizzate contro la vittima stessa.

Nominare correttamente il problema non è un lusso. È il primo passo, senza il quale tutti quelli successivi rischiano di portarci nella direzione sbagliata.

*psicologo e psicoterapeuta, responsabile dello Sportello disagio lavorativo e mobbing, CISL Milano Metropoli

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