Come l’Inghilterra ha capito che la diversità fa vincere i club (e come l’Italia fa finta di niente)

Lo scorso 22 aprile, The Athletic, la testata sportiva del New York Times, quella che nel calcio mondiale fissa spesso l’agenda della conversazione – a firma di Sarah Shepard, ha dedicato un lungo pezzo a un fenomeno che sta passando quasi inosservato: le donne stanno lasciando i vertici del calcio maschile inglese. Non perché il sistema le abbia espulse in modo vistoso, ma per una lenta erosione silenziosa, club dopo club, ruolo dopo ruolo. Un esodo che chi si occupa di governance sportiva ha trovato preoccupante proprio perché arriva dopo decenni in cui quella presenza aveva prodotto risultati concreti e misurabili. In Italia, la notizia non ha trovato quasi spazio. Il che, a pensarci, dice già tutto.

Il modello inglese: quando la diversità diventa vantaggio competitivo

Bisogna tornare al 1993 per capire da dove viene quella storia. David Sullivan assume una ventitreenne di nome Karren Brady come amministratrice delegata del Birmingham City. È un gesto quasi rivoluzionario: il calcio inglese è un mondo di uomini, costruito dagli uomini, pensato per gli uomini. Le donne, quando presenti, vengono relegate in quella che Brady stessa ha descritto come la “sala delle signore”, uno spazio informale riservato alle mogli dei dirigenti.

Sullivan la avverte che dovrà essere il doppio più brava degli uomini per valere la metà. Brady risponde: “Per fortuna, non è difficile”. Non è arroganza. È la descrizione clinica di un sistema mediocre che si autoperpetuava semplicemente escludendo metà del talento disponibile.

Quello che Brady costruisce nei vent’anni successivi è però più di una carriera personale: è una dimostrazione pratica. Il Birmingham viene promosso in Premier League nel 2002, primo club della massima serie inglese guidato da una donna. Poi arriva il West Ham, dove Brady diventa una delle voci più ascoltate nelle assemblee degli azionisti della Premier League, negoziando contratti e muovendosi nei corridoi del potere con l’abilità di chi ha capito prima degli altri che il calcio è prima di tutto un’impresa.

Intorno a Brady, nel corso degli anni, cresce un ecosistema. Marina Granovskaia al Chelsea costruisce una delle politiche di mercato più sofisticate d’Europa. Amanda Staveley guida l’acquisizione del Newcastle da parte del fondo saudita, trasformando un club anonimo in un progetto geopolitico e sportivo insieme. Donna Maria Cullen al Tottenham gestisce la costruzione di uno degli stadi più avanzati al mondo. Denise Barrett-Baxendale porta l’Everton fuori da anni di gestione caotica. Susan Whelan stabilizza il Leicester.

Nessuna di loro è infallibile: il Tottenham retrocede, Leicester arranca, e la reputazione di Granovskaia porta il peso dei suoi legami con Abramovich. Ma la loro presenza collettiva nei board della Premier League ha significato qualcosa di misurabile: un approccio più strutturato alla governance, maggiore attenzione ai processi decisionali, quella che la ricerca accademica chiama “diversità cognitiva”, ovvero la capacità di un gruppo eterogeneo di produrre soluzioni che un gruppo omogeneo non riesce nemmeno a immaginare.

Non è un’opinione romantica sulla parità di genere. È quello che McKinsey documenta da quasi un decennio: le aziende nel primo quartile per diversità di genere hanno il 27% di probabilità in più di sovraperformare la media del settore. Quelle con la più alta percentuale di donne nei comitati esecutivi mostrano un ritorno sul capitale proprio superiore del 47% rispetto alle aziende guidate esclusivamente da uomini. Il colosso finanziario Msci ha rilevato che i consigli di amministrazione più diversificati registrano significativamente meno scandali legati alla governance – corruzione, frodi, conflitti tra azionisti.

Dati che il calcio inglese, consapevolmente o meno, ha trasformato in pratica sportiva. E il risultato è sotto gli occhi di tutti: la Premier League è il campionato più ricco, più visto e più competitivo del mondo. Non solo per i diritti televisivi o per gli investitori stranieri, ma perché nel tempo ha costruito una cultura organizzativa in cui il talento viene riconosciuto indipendentemente da chi lo porta.

È proprio per questo che la riflessione pubblicata da The Athletic merita attenzione anche al di fuori dell’Inghilterra: quando un sistema che funzionava bene inizia a perdere quella diversità, la preoccupazione è legittima. E la lezione, per chi non ha ancora iniziato quel percorso, è doppiamente urgente.

Come epilogo a questa storia – e come prova vivente di quanto sopra – basti ricordare che Lina Souloukou, dirigente greca di solida esperienza internazionale, ha lasciato la Roma per diventare ceo del Nottingham Forest. Un club di una città di trecentomila abitanti nel cuore dell’Inghilterra, appena risalito in Premier League dopo decenni di anonimato. Che cosa abbia trovato al Forest che non trovava a Roma è una questione su cui torneremo tra un momento.

Il problema italiano: quando la disfunzione è il sistema

L’Italia ha un problema di governance calcistica che va ben oltre la questione di genere, e capire questa distinzione è fondamentale per non banalizzare il ragionamento.

I club italiani sono storicamente strutturati attorno a relazioni personali, fedeltà dinastiche, catene di comando in cui il rapporto con il proprietario conta spesso più della competenza professionale. Non è un ambiente ostile alle donne in quanto tale: sembra essere più un ambiente ostile a chiunque porti una visione manageriale moderna, strutturata, fondata su processi piuttosto che su lealtà personali. Le donne ne sono escluse quasi automaticamente perché il sistema di cooptazione si riproduce per somiglianza — e la somiglianza, in questo caso, ha ancora quasi sempre un genere e una provenienza geografica ben precisi.

Il risultato è visibile nella classifica, che è il solo giudice che il calcio conosce davvero. L’Italia è fuori dai Mondiali da tre edizioni consecutive. La Serie A vale un quinto della Premier League in termini di diritti televisivi globali. Sono molteplici le cause di questo declino, e sarebbe semplicistico ricondurle tutte a un problema di governance. Ma la governance è parte del problema – e la governance riflette la cultura di chi la esercita.

Ed è qui che torna Lina Souloukou. Le ragioni per cui ha lasciato la Roma non si esauriscono in una questione di genere: chi conosce quell’ambiente sa che Trigoria è storicamente difficile per chiunque, uomini compresi. Souloukou non è andata via perché era una donna in un mondo di uomini. È andata via perché stava lavorando in un sistema disfunzionale, e aveva l’intelligenza di riconoscerlo e il talento per permettersi di scegliere qualcosa di meglio. Il punto, però, è che “qualcosa di meglio” non era nessun altro club italiano. Era il Nottingham Forest. E questo la dice lunga.

Quello che l’Italia non vuole sapere

C’è una frase di Tatjana Haenni, prima ceo donna della Bundesliga, pronunciata con la semplicità di chi non sente il bisogno di difendere l’ovvio: “La scelta di un ceo non deve basarsi sul genere, bensì sulla qualità”. Aggiunge poi che i team dirigenziali eterogenei sono quelli che crescono, che innovano, che restano competitivi nel tempo. Non è un manifesto. È management elementare.

Il calcio italiano sembra non aver ancora frequentato quel corso. E nel frattempo, le persone competenti – uomini e donne, italiani e stranieri – continuano ad andarsene dove vengono valorizzate. The Athletic lo ha scritto pensando all’Inghilterra. Ma la riflessione, in Italia, avremmo dovuto farla da soli. E molto prima.